Většina manažerů závodů neumí odpovědět na jednoduchou otázku: kolik vlastně stojí jedno čištění sila?
Vědí, co je uvedeno na faktuře dodavatele. Zhruba vědí, kolik produkce bylo ztraceno. Ale když jste požádáni o číslo, které zahrnuje práci, bezpečnostní přípravu, pronájem vybavení, ztrátu propustnosti, narušení plánu a následné opravy, většina nabízí odhad. A dohady nejsou základem pro správná manažerská rozhodnutí.
Tento článek poskytuje metodu. Rozkládá náklady na čištění sila na měřitelné složky. Nabízí vzorce, které může použít každý inženýr závodu s daty, která jsou již k dispozici ve většině zařízení. A ukazuje, jak na základě těchto čísel rozhodnout, zda se vyplatí preventivní vybavení nebo jiný způsob čištění.
Žádná teorie. Žádný marketing. Jen pracovní metoda pro výpočet toho, co vlastně utrácíte.
Kapitola první: Rozdělení dodavatelské faktury
Faktura dodavatele je místem, kde většina analýz nákladů končí. Faktura samotná však obsahuje několik řádkových položek, které stojí za to prozkoumat samostatně.
Mobilizace a demobilizace je první položkou. Dodavatelé účtují za přivedení vybavení a posádky na vaše místo a jejich následné odstranění. Tento poplatek je z velké části fixní bez ohledu na to, kolik úklidu se skutečně provádí. U malých úklidových prací může mobilizace představovat velké procento z celkové faktury. U velké práce se rozprostře.
Hodinová sazba práce je na druhém řádku. Tato sazba zahrnuje mzdu pracovníka, jeho výhody, režii dodavatele a zisk. Ve velkých průmyslových regionech se celková sazba za práci při vstupu do omezeného prostoru za posledních pět let každoročně zvyšovala výrazně nad obecnou inflaci. Klíčovým faktorem není samotný tlak na mzdy, ale zmenšující se počet kvalifikovaných pracovníků ochotných tuto práci vykonávat.
Poplatky za vybavení jsou třetí řádkovou položkou. Dodavatelé mohou účtovat zvlášť za vakuové vozíky, nakladače, generátory, osvětlení, ventilační ventilátory, monitory plynu a komunikační systémy. Někteří dodavatelé zahrnou vybavení do hodinové sazby. Ostatní rozepisují. V každém případě zařízení obvykle tvoří část celkové faktury.
Poplatky za bezpečnost a dodržování předpisů jsou čtvrtou položkou. Patří mezi ně monitorování plynu, pohotovostní pohotovost, lékařské hodnocení vstupních pracovníků a dokumentace. V některých jurisdikcích jsou tyto poplatky nařízeny nařízením a nelze se jich vzdát bez ohledu na to, jak jednoduchá práce vypadá.
Nakládání s odpady a jejich likvidace je pátou položkou. Materiál odebraný ze sila musí někam jít. Pokud lze materiál vrátit na výrobní linku, náklady na likvidaci jsou minimální. Pokud materiál ztvrdl, byl kontaminován nebo degradován, může likvidace vyžadovat speciální manipulaci a způsobit značné náklady.
Pro typickou středně velkou akci v silech se samotná faktura dodavatele pohybuje od několika tisíc do několika desítek tisíc dolarů. To je ale pouze začátek analýzy nákladů.
Kapitola druhá: Měření výrobních ztrát
Výrobní ztráta během čištění sila je často největší jednotlivou nákladovou složkou, přesto se zřídkakdy počítá s nějakou přesností.
Výpočet vyžaduje tři čísla. Prvním je doba trvání přerušení výroby měřená v hodinách. Druhým je běžná rychlost výroby zařízení měřená v tunách za hodinu nebo v jednotkách za hodinu. Třetí je příspěvková marže na tunu nebo jednotku, což znamená prodejní cenu mínus variabilní náklady.
Vzorec je jednoduchý. Výrobní ztráta se rovná počtu hodin přerušení krát výrobní rychlosti krát příspěvkové marže.
Výzvou není vzorec, ale vstupy. Hodiny přerušení jsou často podhodnoceny, protože zařízení počítají pouze hodiny, kdy byla výroba úplně zastavena. Provoz s částečnou rychlostí, kdy následné procesy běží sníženou rychlostí, protože je omezeno vypouštění sila, také vytváří ztráty. Pokud silo může dodávat pouze polovinu svého normálního průtoku, efektivní ztráta je polovina příspěvkové marže za tyto hodiny.
Výrobní rychlost je obvykle známa z běžných provozních údajů. Příspěvková marže vyžaduje účetní vstup, ale je k dispozici ve většině zařízení. Pro odvětví s nestálými cenami poskytuje přiměřený odhad použití průměru za posledních dvanáct měsíců.
Příklad to činí konkrétním. Cementárna pracuje rychlostí dvě stě tun za hodinu s příspěvkovou marží deset dolarů za tunu. Čištění sila zastaví výrobu na dvanáct hodin. Výrobní ztráta je dvanáct krát dvě stě krát deset, nebo dvacet čtyři tisíc dolarů.
Pokud by ve stejném zařízení došlo k částečnému průtoku padesáti procenty normální rychlosti po dobu osmi hodin před úplným zastavením, další ztráta by byla osmkrát stokrát deset nebo osm tisíc dolarů. Celková produkční ztráta na akci by byla třicet dva tisíc dolarů.
Upozorňujeme, že tento výpočet nezahrnuje hodnotu samotného materiálu. To se účtuje samostatně v příspěvkové marži. Dvojité počítání je běžnou chybou v odhadech výrobních ztrát.
Kapitola třetí: Zachycení nákladů na narušení plánu
Narušení plánu je nákladovou složkou, která většině zařízení zcela chybí. Vzniká, když si neplánované čištění sila vynutí odložení dalších údržbářských prací.
Mechanismus je jednoduchý. Každý závod má omezený počet údržbových oken. Plánované odstávky jsou plánovány měsíce dopředu. Když neplánovaná událost spotřebuje část plánovaného okna výpadku, práce, která byla na toto okno naplánována, musí být odložena. Odložená práce může vést k pozdějším neúspěchům.
Výpočet nákladů na přerušení plánu vyžaduje sledování toho, co bylo odloženo a co se v důsledku toho stalo. Pokud byla prohlídka turbíny odložena a turbína později selhala, budou plné náklady na tuto poruchu přisoudit narušení plánu. Pokud byla preventivní údržba odložena a nedošlo k žádné poruše, náklady mohou být nulové. Nejistota činí tuto složku obtížně kvantifikovatelnou, ale její ignorování zcela podhodnocuje skutečné náklady.
Praktickým přístupem je použití konzervativního odhadu založeného na průmyslových údajích. U zařízení s napjatými plány údržby narušení plánu obvykle zvyšuje přímé náklady na neplánovanou událost o deset až třicet procent. U zařízení s nevyužitými plány může být přidání zanedbatelné.
Nejlepší způsob, jak snížit nejistotu, je zlepšit plánování. Zařízení, která si udržují rezervu ve svých plánech odstávek a rezervují si nějaký čas na neplánovanou práci, zažívají nižší náklady na přerušení plánu. Tato vyrovnávací paměť má své vlastní náklady, ale tyto náklady jsou rozloženy mezi všechny události, nikoli plně účtovány každé z nich.
Kapitola čtvrtá: Účetnictví pro management Pozor
Pozornost managementu je nákladovou složkou, kterou téměř žádné zařízení nevyčísluje. Přesto čas, který manažeři závodu, vedoucí údržby a inženýři stráví neplánovaným čištěním sila, není čas strávený zlepšováním projektů, školením operátorů nebo optimalizací procesů.
Výpočet vyžaduje sledování hodin strávených každou manažerskou rolí na události a vynásobení hodinovou sazbou nákladů. Hodinová sazba nákladů na management by měla zahrnovat plat, benefity a alokaci na režii.
Příklad. Vedoucí závodu, který vydělává sto padesát tisíc dolarů ročně, pracuje dva tisíce hodin ročně, což dává hodinovou sazbu 75 dolarů. Pokud ten manažer stráví deset hodin úklidem sila, stojí to sedm set padesát dolarů. Vedoucí údržby za sto tisíc dolarů ročně přidává dalších padesát dolarů za hodinu. Pokud nadřízený stráví dvacet hodin, je to tisíc dolarů. Inženýr za osmdesát tisíc dolarů ročně přidá čtyřicet dolarů za hodinu. S patnácti hodinami je to šest set dolarů. Celkové náklady managementu na akci jsou dva tisíce tři sta padesát dolarů.
Jednotlivé události jen zřídka generují velké náklady na pozornost managementu. Ale zařízení, která zažívají časté události, kumulují značný čas na správu. Za rok s deseti událostmi dosahují náklady na pozornost managementu jen dvacet tři tisíc pět set dolarů.
Důležitějším efektem jsou náklady obětované příležitosti. Čas řízení strávený opakovanými krizemi je čas řízení, který není k dispozici pro zlepšení spolehlivosti. Zařízení, která snižují frekvenci událostí, uvolňují kapacitu správy pro práci, která zabraňuje budoucím událostem.
Kapitola pátá: Kompletní vzorec ceny události
Souhrnem všech součástí lze celkové náklady na čištění sila vyjádřit následovně.
Celkové náklady se rovnají dodavatelské faktuře plus výrobní ztráta plus narušení plánu plus pozornost managementu plus poškození zařízení.
Faktura dodavatele je k dispozici přímo z nákupních objednávek. Výrobní ztráta se vypočítá jako hodiny přerušení krát výrobní rychlost krát příspěvková marže, včetně období částečných toků. Narušení plánu se odhaduje jako procento přímých nákladů na základě specifických faktorů zařízení. Pozornost vedení se vypočítává jako hodiny sledované podle role krát hodinové sazby nákladů. Poškození zařízení zahrnuje jakékoli ventily, fluidizéry, snímače hladiny nebo jiné součásti, které selhaly v důsledku nahromadění, které spustilo událost.
U většiny zařízení je největší složkou výrobní ztráta, která často překračuje fakturu dodavatele dvakrát nebo třikrát. Pozornost vedení a narušení plánu přidávají menší, ale nezanedbatelné částky. Poškození zařízení se značně liší v závislosti na závažnosti akumulace a zranitelnosti navazujících komponent.
Přiměřený odhad pro typickou středně závažnou událost v kontinuálním zpracovatelském průmyslu je, že celkové náklady se rovnají trojnásobku až pětinásobku faktury dodavatele. Faktura dodavatele za dvacet tisíc dolarů tedy znamená celkové náklady mezi šedesáti a sto tisíci dolary.
Kapitola šestá: Použití údajů o nákladech k investičním rozhodnutím
Jakmile má zařízení spolehlivé údaje o nákladech na akce čištění sila, mohou tato data řídit investiční rozhodnutí. Logika je jednoduchá. Pokud preventivní opatření snižuje frekvenci nebo závažnost událostí, jeho hodnota se rovná nákladům na události, kterým předchází.
Představte si kontrolního robota, který stojí dvacet tisíc dolarů. Pokud tento robot umožní zařízení zabránit jedné události za rok s celkovými náklady osmdesát tisíc dolarů, doba návratnosti je tři měsíce. I když robot zabrání pouze jedné události každé dva roky, doba návratnosti je stále jen šest měsíců.
Zvažte zařízení pro demolici na dálku, které stojí sto padesát tisíc dolarů. Pokud toto zařízení sníží náklady na každou akci z osmdesáti tisíc dolarů na dvacet tisíc dolarů tím, že odstraní poplatky za dodavatele a zkrátí dobu trvání výrobních ztrát, a pokud zařízení zaznamená tři události ročně, roční úspora je sto osmdesát tisíc dolarů. Doba návratnosti je deset měsíců.
Zvažte úpravu konstrukce sila za tři sta tisíc dolarů. Pokud tato úprava sníží frekvenci akcí ze tří za rok na jednu za rok a každá akce stojí osmdesát tisíc dolarů, roční úspora je sto šedesát tisíc dolarů. Doba návratnosti je asi dvacet tři měsíců.
Tyto výpočty jsou jednoduché. To, co brání jejich vytvoření ve většině zařízení, není technická obtížnost, ale nedostatek dat. Bez spolehlivých nákladů na akci není možné žádné racionální investiční rozhodnutí.
Kapitola sedmá: Jednoduchá šablona pro sledování nákladů na události
Zařízení, která chtějí zlepšit své údaje o nákladech, mohou implementovat jednoduchou šablonu sledování. Šablona by měla obsahovat následující pole.
Datum události a identifikace sila. Důvod spouštění, což znamená, co naznačovalo, že je potřeba čištění, například žádný průtok, snížená rychlost nebo plánovaná kontrola. Celková faktura dodavatele s rozpisem řádkových položek. Hodiny přerušení výroby na úplném zastavení. Hodiny snížení výroby za částečnou sazbu. Částečná rychlost procenta normálního průtoku. Běžná výrobní rychlost závodu v tunách za hodinu. Příspěvková marže na tunu. Odhadované hodiny řízení pro manažera závodu, vedoucího údržby, inženýry a techniky. Jakékoli zařízení poškozené během akce nebo v přímém důsledku akumulace. Naplánujte poznámky o přerušení s uvedením toho, která práce byla odložena.
Jednostránkový formulář s těmito poli lze vyplnit do patnácti minut po každé události. V průběhu roku nashromážděná data poskytují jasný obraz o skutečných nákladech.
Nejužitečnějším výstupem nejsou průměrné náklady na akci, ale distribuce. Zařízení může mít mnoho akcí s nízkými náklady a několik akcí s velmi vysokými náklady. Vysoké náklady, které se mohou vyskytnout pouze jednou za rok, často ovlivňují ekonomiku preventivních investic. Zabránění události za sto tisíc dolarů ospravedlňuje mnohem větší výdaje než zabránění událostem za deset tisíc dolarů.
Kapitola osmá: Běžné chyby v odhadu nákladů
Několik chyb se opakuje, když se zařízení pokoušejí vypočítat náklady na čištění sila. Vyhýbání se těmto chybám zlepšuje kvalitu rozhodování.
První chybou je použití prodejní ceny spíše než příspěvkové marže k ocenění ztráty produkce. Prodejní cena zahrnuje variabilní náklady, jako jsou suroviny a energie, které nevznikají při zastavení výroby. Používání prodejní ceny zveličuje ztráty a zkresluje rozhodování směrem ke zbytečným investicím.
Druhou chybou je ignorování period částečného průtoku. Výroba může pokračovat během akce čištění sila, ale se sníženou rychlostí. Ztráta ze snížené sazby je reálná a měla by být zahrnuta.
Třetí chybou je dvojité počítání hodnoty materiálu. Pokud marže příspěvku již zahrnuje hodnotu materiálu, nepřidávejte náklady na materiál samostatně.
Čtvrtou chybou je, že pozornost managementu je považována za volnou. Není to zadarmo. Je to zdroj, který by mohl být nasazen jinde.
Pátá chyba je ignorování nákladů na další událost. Preventivní investice, která eliminuje budoucí události, by měla být posuzována s ohledem na náklady na tyto události, nikoli pouze na náklady na poslední událost. Pokud jsou události stále častější nebo závažnější, použití historického průměru podhodnocuje budoucí přínos.
Závěr
Skutečné náklady na čištění sila jsou známé. Faktury dodavatele jsou jen začátek. Ztráta výroby, narušení plánu, pozornost managementu a poškození zařízení k celkovému počtu podstatně přispívají.
Zařízení, která tyto náklady sledují, získávají systematicky dvě výhody. Za prvé, mohou činit racionální investiční rozhodnutí o preventivním vybavení, kontrolních programech a konstrukčních úpravách. Za druhé, mohou porovnávat svůj výkon s podobnými zařízeními a identifikovat příležitosti ke zlepšení.
Metoda popsaná v tomto článku nevyžaduje žádný speciální software ani konzultační podporu. Každý inženýr závodu s přístupem k výrobním datům, účetním informacím a tabulkovým procesorům jej může implementovat. Jediným požadavkem je disciplína sbírat data po každé akci a ochota věřit tomu, co čísla ukazují.
Pro manažery závodů, kteří nikdy nekalkulovali plné náklady na akci čištění sila, je první výpočet často překvapivý. Číslo je větší, než se očekávalo. To překvapení je začátek lepšího hospodaření.
